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Il sapere è al tempo stesso l'esigenza e lo strumento essenziale dello sviluppo
La piattaforma e-learning di Fondazione Patrizio Paoletti è stata concepita e realizzata per sostenere e implementare i percorsi di lifelong learning che l'ente progetta e sviluppa in Italia e all'estero. Sulla piattaforma sono presenti contenuti ed esercizi fruibili in quattro differenti lingue per far fronte ad un utenza diversificata e diffusa, ad oggi, su quattro continenti. La piattaforma contiene un sapere pedagogico derivato dalle attività di ricerca (neuroscientifica, educativa, didattica e compilativa) che la fondazione promuove e persegue, i corsi sono seguiti da docenti e tutor specializzati. Sulla piattaforma si possono consultare materiali e testi specifici di Pedagogia per il Terzo Millennio, sistema pedagogico che opera per il miglioramento e lo sviluppo del potenziale di relazione tra gli individui.

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Born to be a leader: 4 talenti da sviluppare per eccellere
Born to be a leader: 4 talenti da sviluppare per eccellere

Nel 1928 le sale cinematografiche americane vedono l’uscita di “The Crowd” (La Folla), l’ultimo film muto del regista King Vidor. La storia comincia il 4 Luglio del 1900, quando nasce John, uno dei sette milioni di abitanti di New York. Suo padre è pronto a vivere il sogno americano, “Quest’ometto farà impazzire il mondo!”, esclama. Secondo il suo papà, il piccolo Johnny è nato con il “gene della leadership”.

È questa la definizione che il gruppo di ricercatori condotto da Jan-Emmanuel De Neve dello University College of London ha dato della naturale predisposizione genetica all’essere leader. Lo studio del 2012 dal titolo “Born to Lead? A Twin Design and Genetic Association Study of Leadership Role Occupancy”, infatti, avrebbe individuato nella presenza del gene rs4950 l’indizio di una naturale inclinazione ad ottenere posizioni di prestigio in campo professionale.

In realtà, come per il protagonista del film di Vidor, la (presunta nel suo caso) predisposizione genetica all’essere leader, deve confrontarsi con la realtà sociale e con l’esperienza di ciascuno. Il rapporto tra la natura e la cultura diventa determinante per l’approdo ad una condizione di leadership.

Il tema sta catturando l’attenzione di un crescente numero di ricercatori e studiosi in ambito neuroscientifico. Il primo studio di riferimento è quello del 1958 del professor Robert Freed Bales dell’Università di Harvard, dal titolo "Task roles and social roles in problem-solving groups". L’articolo delineava il profilo di due tipi di leader: il primo, definito Task Leader, più orientato al problem solving e alle capacità pratiche; il secondo, il Social-Emotional Leader, più attento alle relazioni e ai comportamenti sociali. In sintesi due profili di leader diversi tra di loro sia per approccio che per visione del ruolo.

Approfondendo l’analisi delle strutture cerebrali, i ricercatori della Case Western Reserve University di Cleveland hanno trovato due reti neuronali interconnesse che fanno riferimento proprio ai due stili di leadership delineati da Bales. Il primo sistema, il Task Positive Network, è infatti coinvolto nella focalizzazione dell’attenzione, nella risoluzione dei problemi e nella capacità decisionale; il secondo, il Default Mode Network, è invece responsabile dei comportamenti sociali, della consapevolezza di sé, della cognizione sociale e della creatività.

Questi due sistemi neuronali lavorano come i muscoli agonisti ed antagonisti, per cui un maggiore utilizzo del Task Positive Network tende a minimizzare il coinvolgimento del Default Mode Network e viceversa. Da qui ne consegue quindi che un leader troppo attento al controllo o alle azioni pratiche tende a focalizzare poco la sua attenzione sugli aspetti emozionali e sociali.

Lo studio del professor Richard Boyatzis e del suo team ha fornito un notevole cambio di prospettiva. I due classici profili di leader (task e social-emotional), quindi, non sono necessariamente due individui diversi, ma sono entrambi potenzialmente presenti nelle reti neuronali del cervello umano. Ma non è questa la vera novità. La ricerca ha riscontrato che nell’attività cerebrale dei leader la connessione tra le due reti neuronali è molto più flessibile e veloce, per cui l’attivazione di una non inficia più di tanto l’utilizzo dell’altra.

In quest’ottica, il “cervello da leader” riesce a far lavorare in interconnessione i due sistemi neuronali, bilanciando l’attivazione delle due reti e adottando un comportamento equilibrato ed orientato al miglior risultato. Sarebbe proprio la velocità nel passare da un sistema all’altro la chiave per riconoscere la mente di una persona incline alla leadership.

Uno degli aspetti più importanti per un leader è quindi riuscire a confrontarsi con l’ambiente che lo circonda. Rimanendo in ambito neuroscientifico è importante riuscire ad utilizzare al pieno delle potenzialità i “neuroni specchio” scoperti dall’italiano Giacomo Rizzolatti. Questi neuroni si confrontano con l’ambiente esterno, ricevono le emozioni delle persone con cui siamo in contatto e ci aiutano a disporci sulla loro stessa lunghezza d’onda.

Essere leader, significa quindi cercare di entrare in empatia con gli altri, e provarci costantemente, capire quali sono i propri obiettivi e cosa fare per raggiungerli, mettere insieme la capacità di risolvere problemi e di prendere decisioni (task) con la consapevolezza di sé e delle proprie relazioni sociali (social-emotional).

Ci sono inoltre degli aspetti sui quali si può lavorare per migliorare la propria attitudine alla leadership.

In “Essere Leader, i nuovi orizzonti della formazione manageriale”, Patrizio Paoletti propone 4 talenti su cui lavorare per sviluppare capacità di leadership: essere un centro magnetico, cioè attrarre a sé tutto ciò che l’obiettivo richiede per il suo raggiungimento; essere fautore di un costante miglioramento attraverso un’efficace comunicare dell’importanza del raggiungimento dell’obiettivo, per sé stessi e per gli altri; essere ideatore di efficaci trasformazioni, perché l’obiettivo può restare sempre lo stesso, ma le strategie vanno cambiate in relazione alle situazioni; essere eccellenti negoziatori, riuscire a costruire una negoziazione efficace aumenta le probabilità di raggiungere l’obiettivo.

L’attenzione al costante miglioramento della visione d’insieme su noi stessi, sulle persone che ci circondano, sui nostri obiettivi e su quelli comuni, ci rende in grado di assumere una posizione di leadership che sia consapevole ed empatica nei diversi momenti della nostra vita.
 

BIBLIOGRAFIA
- Bales, R. E. Task roles and social roles in problem-solving groups, 1958.
- De Neve, J. E. and Mikhaylov, Slava and Dawes, Christopher T. and Christakis, Nicholas A. and Fowler, James H., Born to Lead? A Twin Design and Genetic Association Study of Leadership Role Occupancy, 2012.
-
Di Cristofaro C., Nella mente del leader: i segreti nel cervello di chi è al comando, Il Sole 24 Ore, 16 Luglio 2014.
-
Boyatzis R.E., Rochford K., and Jack A., I., Antagonistic neural networks underlying differentiated leadership roles, 2014.


 

Photo credit: International Labour Organization - ILO PHOTOS / Foter / Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 2.0 Generic (CC BY-NC-ND 2.0)